Финансовое планирование на предприятиях

Цель деятельности любого предприятия в рыночных условиях - извлечение прибыли. Прибыль представляет собой положительный финансовый результат работы предприятия. Следовательно, цель управления хозяйственной деятельностью предприятия - планирование и достижение положительного финансового результата . Фактический (отчетный) финансовый результат работы предприятия фиксируется в следующих бухгалтерских документах:
•    бухгалтерский баланс;
•    отчет о движении денежных средств;
•    отчет о прибылях и убытках.
Плановые, или прогнозные, варианты названных документов на отечественных предприятиях зачастую не составляются. Следовательно, на таких предприятиях отсутствует важнейшая (с точки зрения цели их деятельности) функция управления - планирование финансового результата. Иными словами, в этом случае цикл управления хозяйственной деятельностью предприятия разорван. Действительно, управление - это последовательное выполнение следующих функций:
•    планирование (определение прогнозных значений ожидаемых результатов);
•    учет (регистрация фактических значений полученных результатов);
•    контроль (сопоставление плана с фактом и выявление отклонений);
•    анализ (выяснение причин отклонения факта от плана);
•    регулирование (принятие мер по ликвидации отклонений).
Если хотя бы одна из перечисленных функций выпадает (не реализуется), то можно сказать, что управление как таковое не состоялось. Все остальные акты управленческой деятельности  направлены  на то,  чтобы либо обеспечить принятие правильного планового решения, либо своевременно и точно его выполнить. От качества планирования существенно зависит качество управления предприятием. Ведь план - это основа деятельности фирмы. Работа без плана - это движение наугад. Как говорится, лучше плохо идти в верном направлении, чем хорошо двигаться в сторону от нужной цели.
Сказанное определяет острую необходимость в регулярном составлении плановых (прогнозных) вариантов основных бухгалтерских (финансовых) документов с последующим контролем и анализом исполнения этих планов. Именно регулярное составление финансовых планов является сущностью бюджетирования. Термин «бюджет» в данном случае эквивалентен понятию «план». Принято выделять финансовые бюджеты и операционные бюджеты. Считается, что на предприятии необходимо составлять как минимум три финансовых бюджета:
движения денежных средств (или прогноз отчета о движении денежных средств);
доходов и расходов (или прогноз отчета о прибылях и убытках);
по балансовому листу (или прогноз бухгалтерского баланса).
Тем не менее, проблема бюджетирования вызывает множество споров среди отечественных экономистов . В литературе существует не одно определение понятия «бюджетирование», и все они трактуют его по-разному. «Бюджетирование» происходит от термина budgeting — процесс подготовки бюджета, сметы и осуществления контроля исполнения сметы . С течением времени термин «бюджетирование» получил признание и в отечественной литературе. Однако, несмотря на признание бюджетирования на практике, российские экономисты так и не пришли к единому суждению по проблеме бюджетирования. В табл. 1.1 представлены подходы к раскрытию понятия «бюджетирование», нашедшие отражение в экономической литературе и законодательстве Российской Федерации.
Таблица 1.1. Сложившаяся система взглядов на бюджетирование
Подход    Конкретизация
Вид планирования    Бюджетирование — сметное планирование .
Бюджетное планирование, или бюджетирование, — это процесс формирования и контроля исполнения детализированного бюджета расходов и поступлений денежных средств по отдельным экономическим операциям и областям деятельности .
Бюджетирование — это система планирования, учета и контроля ресурсов и результатов деятельности по центрам ответственности или сегментам бизнеса .
Бюджетирование — общее название методик финансового планирования . Частично такой подход к бюджетированию подтверждает развитие отечественной экономики в советский период. Термина «бюджетирование» как такового в то время не существовало, вместо него в литературе использовался термин бюджетное планирование. Бюджетное планирование — планомерный процесс составления, рассмотрения, утверждения и исполнения бюджета . Вероятно, данное определение в дальнейшем легло в основу определения бюджетирования как работ по составлению, рассмотрению, утверждению и исполнению бюджета. Приведем некоторые из них: 1)  бюджетирование — это процесс построения и исполнения бюджета компании на основе бюджетов отдельных подразделений ; 2)  бюджетирование представляет собой процесс составления и исполнения бюджета9.
Система управления    Бюджетирование – это распределенная система согласованного управления деятельностью предприятия.
Бюджетирование – это часть управленческого учета, а также ряд организационных работ по управлению предприятием.

Как видно, в некоторых определениях произошло смешение двух взаимосвязанных, но различных понятий «бюджет» и «бюджетирование». В зарубежной теории бюджетирование в качестве самостоятельного процесса рассматривается на уровне управления государственными денежными средствами и инвестициями. В остальных случаях бюджетирование является частью метода управления на основе анализа отклонений фактических показателей от плановых. Этот метод широко используется в настоящее время для управления практически любой деятельностью.
Бюджет— плановый финансовый документ, который определяет источники формирования доходов и расходов и прогнозирует финансовый результат деятельности хозяйствующего субъекта. Анализ существующих в литературе определений позволяет предпочесть более широкую трактовку понятия «бюджетирование» (третий вариант: бюджетирование в широком смысле), которая ориентирована на комплексное управление хозяйствующим субъектом. В этой связи не корректно говорить о замещении понятий «планирование» и «бюджетирование». К такому выводу подводит и практика. Крупнейшие консалтинговые агентства так определяют основные цели бюджетирования:
— эффективная организация процесса управления;
— обеспечение эффективной связи между стратегией развития организации и ее оперативной деятельностью;
— максимально эффективное использование ресурсов.
Таким образом, бюджетирование является процессом использования бюджетов системой управления предприятия. Для того чтобы более четко определить «бюджетирование в организации», рассмотрим подробно составляющие его элементы.
Бюджетный (или какой-либо другой) комитет—орган управления и контроля, наделенный соответствующими полномочиями, который полностью отвечает за бюджетирование. Функции, состав, подотчетность, права и обязанности бюджетного комитета должны быть закреплены внутренним положением организации.
Бюджетный процесс — совокупность процессов формирования, утверждения и мониторинга бюджета, а также принятия в рамках своей компетенции управленческих (как правило, оперативных) решений, а также формирование предложений по решениям для стратегического уровня управления предприятием. Бюджетный процесс организации должен быть утвержден внутренней инструкцией или положением в соответствии со стратегией организации, спецификой ее деятельности, организационной структурой и системой документооборота. Современные тенденции в области управления декларируют построение системы бюджетирования на основе построения системы бизнес-планирования.
Бюджет — это «количественный план в денежном выражении, подготовленный и принятый до определенного периода времени, обычно показывающий планируемую величину дохода, которая должна быть достигнута, и/или расходы, которые должны быть понесены в течение этого периода, и капитал, который необходимо привлечь для достижения данной цели» :
1)  бюджет должен быть сбалансированным по всем показателям;
2)  производственные задания должны быть напряженными, но выполнимыми;
3)  в разработке бюджета должны принимать участие лица, ответственные за его выполнение;
4)  бюджет должен быть составлен с учетом существующих форм отчетности в целях обеспечения сопоставимости показателей;
5)  изменения, вносимые в бюджет в течение бюджетного периода, должны обсуждаться и утверждаться лицами, ответственными за его составление и принятие.
Подготовленный проект бюджета должен быть согласован со всеми руководителями подразделений предприятия и представлен руководству предприятия на рассмотрение. После рассмотрения бюджет утверждается и становится обязательным для исполнения всеми службами предприятия.
Бюджетирование или сметное планирование предполагает разработку главного бюджета, бюджетов (смет) функций (направлений) деятельности, смет структурных подразделений.
Главный бюджет представляет собой скоординированный по всем подразделениям или функциям деятельности план работы предприятия, состоящий:
•    из плана прибылей и убытков;
•    прогноза денежных потоков;
•    бюджетного бухгалтерского баланса.
Главный бюджет состоит из двух частей: финансового бюджета и операционного бюджета (рис. 1.1.).

 
Рис. 1.1. Структура главного бюджета

В операционном бюджете деятельность предприятия планируется посредством специальных технико-экономических показателей, характеризующих стадии производственной и хозяйственной деятельности предприятия. Конечная цель операционного бюджета — бюджетный отчет о прибылях и убытках, который строится на основе:
•    бюджета продаж;
•    сметы производственной себестоимости продукции;
•    сметы коммерческих расходов;
•    сметы общехозяйственных расходов.
Бюджет продаж представляет собой план, от которого зависят практически все экономические показатели предприятия: объем производства, выручка, себестоимость, прибыль и т.д. На основе исследований, проведенных отделом маркетинга: о спросе на планируемую к выпуску продукцию, конкуренции на рынке, качестве и ценах, предполагаемых объемах продаж — руководство предприятия принимает решение о выпуске продукции. Готовится бюджет продаж, который может быть скорректирован как производственными мощностями, так и ограниченным спросом.
Разработка регулярных производственных и финансовых планов (бюджетов) является важнейшей составляющей планово-аналитической работы компаний всех без исключения отраслей экономики. Бюджетирование способствует уменьшению нерационального использования средств предприятия благодаря своевременному планированию хозяйственных операций, товарно-материальных и финансовых потоков и контролю за их реальным осуществлением. Бюджетное планирование до сих пор остается слабым методом управления бизнесом российских предприятий промышленности, торговли, банковской сферы, страхования. Сводный бюджет фирмы в рыночной экономике так же отличается от техпромфинплана государственного предприятия административно-командной системы.
Система бюджетного управления  - это система управления, обеспечивающая достижение стратегических и оперативных целей для оптимизации финансовых результатов деятельности и координации экономических процессов на основе использования системы ключевых показателей, позволяющих обеспечивать согласование действий и интересов всех структурных подсистем .
Для того чтобы связать стратегические цели с бюджетированием, необходимо структурировать выполнение поставленных задач во времени и связать его с ресурсами, необходимыми для их осуществления. Для этого используется специальный инструмент - стратегический бюджет. В стратегическом бюджете планирование и контроль экономического эффекта от реализации затратных стратегических инициатив осуществляется через совместное выполнение бюджетных показателей и системы ключевых показателей, развернутое на стратегическом временном горизонте.
Основой для составления бюджета являются стратегические цели на прогнозный период в разрезе основных направлений деятельности и ключевые показатели по интегрированной инновационной структуре. Механизм функционирования системы управления на основе бюджетирования и использования системы ключевых показателей представлен на рисунке 1.2.






   









Рис. 1.2. Механизм функционирования системы управления предприятием на основе бюджетирования и использования системы ключевых показателей
Среди стратегических целей особо следует выделить цели, направленные на обеспечение инновационной и инвестиционной деятельности, интеграции с целью активизации инновационной деятельности. После процедуры отбора инициатив и корректировки ключевых показателей на уровне интегрированной структуры на основе минимизации показателя риска стратегического бюджета, формируются годовой консолидированный бюджет, годовой бюджет подразделения и скорректированная карта ключевых показателей руководителей подразделений — центров ответственности.
Таким образом, в описываемой системе с использованием стратегического бюджета полностью реализуется принцип управления «сверху вниз» и «снизу вверх»: сверху вниз утверждается часть бюджетов подразделений, необходимая для выполнения функций интегрированной структуры; снизу вверх, соответственно, инициативы подразделений, влияющие на формирование консолидированного бюджета.
Процесс бюджетирования является составной частью финансового планирования, т. е. процесса определения будущих действий по формированию и использованию финансовых ресурсов.  Финансовые планы обеспечивают взаимосвязь доходов и расходов на основании взаимоувязки показателей развития предприятия с его финансовыми ресурсами.
Цель финансового планирования – обеспечение воспроизводственного процесса соответствующими как по объему, так и по структуре финансовыми ресурсами. В ходе достижения этой цели выделяются следующие основные задачи финансового планирования:
- определение объекта планирования;
- разработка системы финансовых планов с выделением оперативных, административных и стратегических планов;
- расчет необходимых финансовых ресурсов;
- расчет объемов и структуры внутреннего и внешнего финансирования, выявление резервов и определение объемов дополнительного финансирования;
- прогноз доходов и расходов предприятия.
Обычно составляются планы стратегические, текущие и оперативные.
Стратегические планы – это планы генерального развития бизнеса и долгосрочной структуры организации. В финансовом аспекте стратегические планы определяют важнейшие финансовые показатели и пропорции воспроизводства, характеризуют инвестиционные стратегии и возможности реинвестирования и накопления. Такие планы определяют объем и структуру финансовых ресурсов, необходимых для сохранения предприятия как бизнес-единицы.
Текущие планы разрабатываются на основе стратегических путем их детализации, т. е., если первый вид планов дает примерный перечень финансовых ресурсов, их объем и направления использования, то в рамках текущего планирования проводится взаимоувязка каждого вида вложений с источниками финансирования.
Оперативные планы – это краткосрочные тактические планы, непосредственно связанные с достижением целей фирмы, например, план производства, план закупки материалов. Оперативные планы входят составной частью в годовой или квартальный общий бюджет предприятия.
Заключительной стадией бюджетного цикла является анализ исполнения сводного бюджета.  Этот вид анализа хозяйственной деятельности еще иногда называют план-факт анализом, потому что при его проведении идет сравнение фактических и плановых данных и анализ отклонений фактических показателей от плановых по отчетному бюджетному периоду.
 Информационным обеспечением план-факт анализа исполнения сводного бюджета является система комплексного нормативного учета, которая позволяет регистрировать отклонения плановых показателей от фактических в течение всего бюджетного периода по большей части подбюджетов и стадий финансового цикла хозяйственной деятельности предприятия. Нормативный учет и, в частности, текущий учет отклонений ведется на основе бухгалтерского учета и отчетности с использованием данных оперативного учета.  Проведение план-факт анализа имеет две основные цели – плановую и контрольно-стимулирующую.
Плановая функция анализа заключается в том, что на основе полученных выводов вносятся корректировки в хозяйственную стратегию и тактику предприятия и разрабатывается бюджет на следующий период.
Два основных фактора определяют составление сводного бюджета: а) объективный (изменение рыночной конъюнктуры); б) субъективный (выявление внутренних резервов путем анализа исполнения бюджета прошлого периода и «закладывание» их в бюджет нового периода) (рис. 1.3).






    Обратная
    связь







Рис. 1.3. Общий алгоритм составления сводного бюджета предприятия на новый бюджетный период

Контрольно - стимулирующая функция анализа исполнения бюджета осуществляется через спецификацию отклонений фактических показателей от плановых в разрезе центров ответственности предприятия (структурных подразделений и их руководителей, персонально ответственных за выполнение данных показателей). На этом строится вся система материального стимулирования предприятия, методологически и практически являющаяся неотъемлемой частью бюджетного процесса.
 Анализ исполнения сводного бюджета проводится в три этапа.
Этап 1. Общее изучение отклонений затрат, выручки и финансовых результатов, движения товарно-материальных и финансовых ресурсов предприятия и источников их финансирования на основе сравнения плановых и фактических «выходных форм» сводного бюджета: отчета о финансовых результатах, отчета о движении денежных средств, отчета об инвестициях, отчета об изменении финансового состояния, баланса на конец бюджетного периода.
Этап 2. Анализ исполнения трех основных (агрегированных) подбюджетов сводного бюджета:
- план-факт анализ исполнения операционного бюджета;
- план-факт анализ исполнения инвестиционного бюджета;
- план-факт анализ исполнения финансового бюджета.
На данном этапе анализ и формулировка выводов проводится по каждому агрегированному подбюджету отдельно.
Этап 3. Синтез. Так как все три вышеуказанных составляющих сводного бюджета являются  взаимосвязанными, в первую очередь, через динамику денежных поступлений и расходов, то после детального факторного анализа операционного, инвестиционного и финансового бюджетов появляется возможность сделать количественно обоснованные выводы о выполнении сводного бюджета предприятия в целом. Эти выводы составляют так называемый SWOT – анализ (анализ «слабых» и «сильных» сторон деятельности предприятия за прошедший бюджетный период), который, по существу, является обобщением проделанной на первом и втором этапах аналитической работы по отдельным подбюджетам и сегментам бизнеса. Анализ «сильных» и «слабых» мест является основой разработки бюджета следующего периода (рис. 1.4).
1-й этап



    2-й этап

   


Выводы    Выводы    3-й этап    Выводы







Рис. 1.4. Корректировка хозяйственной политики предприятия по результатам анализа исполнения бюджета прошедшего периода.

Информационной базой 1-го этапа анализа исполнения сводного бюджета являются «выходные формы» основных подбюджетов:
- отчет о финансовых результатах – для операционного бюджета;
- отчет об инвестициях – для инвестиционного бюджета;
- отчет о движении денежных средств и отчет об изменении финансового состояния – для финансового бюджета;
- динамический баланс (на начало бюджетного периода – изменение за период – на конец бюджетного периода) – для сводного бюджета в целом.
На этапе общего рассмотрения результатов исполнения сводного бюджета идентифицируются отклонения по каждому подбюджету. Анализ целесообразно начинать с рассмотрения самого большого основного подбюджета – операционного бюджета.
Операционный бюджет. Общее рассмотрение показателей исполнения операционного бюджета производится на основе сводного отчета о финансовых результатах. Инвестиционный бюджет.  «Выходной формой» инвестиционного бюджета является отчет об инвестициях.  Финансовый бюджет.  «Выходными» формами финансового бюджета являются отчет о движении денежных средств и отчет об изменении финансового состояния.
Анализ второй «выходной» формы финансового бюджета – отчета об изменении финансового состояния – позволяет установить отклонения фактических величин на конец отчетного бюджетного периода от плановых по отдельным статьям текущих (оборотных) активов и текущих пассивов (краткосрочных обязательств) и, в результате, определить, за счет каких статей оборотных активов и текущих пассивов наблюдалось отклонение показателей текущей платежеспособности (ликвидности) компании по сравнению с целевым («заложенным» в бюджет) уровнем. Отчет об изменении финансового состояния составляется на основе сравнительного (динамического) баланса на начало и конец отчетного бюджетного периода (начало периода (факт) – конец периода (план) – конец периода (факт)).
При проведении план-факт анализа исполнения финансового бюджета следует принимать во внимание три основные особенности финансового планирования:
Основной целью текущего финансового планирования является поддержание в соответствии с отраслевой и индивидуальной спецификой финансового цикла предприятия оптимальной сбалансированности:
- совокупной величины оборотных активов и краткосрочных обязательств (текущих пассивов);
- структуры оборотных активов (материальные оборотные средства – расчеты – денежные средства).

Похожие рефераты:

• Финансовое планирование на предприятиях
Цель деятельности любого предприятия в рыночных условиях - извлечение прибыли. Прибыль представляет собой положительный финансовый результат работы предприятия. Следовательно, цель управления хозяй...
• Финансовое планирование на предприятиях

Цель деятельности любого предприятия в рыночных условиях - извлечение прибыли. Прибыль представляет собой положительный финансовый результат работы предприятия. Следовательно, цель управлен...
• Текущее финансовое планирование компании
Анализ исполнения сводного бюджета компании проводим в два этапа:
- общее изучение отклонений затрат, выручки и финансовых результатов, движения финансовых ресурсов предприятия
- анал...
• Финансовое планирование и управленческий учет на предприятии

Управленческий учет представляет собой систему организации информационных процессов, направленных на информационное обеспечение реализации основных функций управления и выполнение обязаннос...
• Финансовое планирование при помощи платежного календаря

В результате бюджетного процесса ООО «Универсал» проведено подробное формирование бюджетов разных уровней ресторана, проанализировано исполнение бюджетных показателей в отчетном...